Свои в доску

Хорошо продавать может далеко не каждый. Еще меньше тех, кто способен эффективно построить работу отдела продаж, регулярно повышая прибыли компании. Главный вопрос при поиске руководителя отдела продаж — стоит ли далеко ходить или более правильным будет положить глаз на кого-нибудь из рядовых специалистов? Каждая компания решает эту задачу по-своему, однако эксперты кадровых агентств предлагают объективные параметры оценки ситуации. Эти параметры помогут понять — воспитывать или приглашать? А если приглашать, то кого?

Старый друг лучше новых двух

Где искать руководителя отдела продаж — внутри компании или на кадровом рынке? Какой из этих вариантов надежнее и перспективнее? Ответ на это вопрос лежит в особенностях ситуации внутри каждого предприятия. По мнению регионального директора кадрового агентства Kelly Services Елены Шестак, воспитывать собственного руководителя отдела продаж стоит в нескольких случаях.

Если на данной позиции необходимо глубокое знание компании изнутри, ориентирование в специфике бизнеса, наработанные контакты с ключевыми клиентами и т.д. В этом случае, выделяя руководителя из «своих», компания экономит время, а следовательно, и деньги. Ведь для того чтобы новый сотрудник вник во все нюансы бизнеса компании, необходимо минимум 3–4 месяца. При этом полностью подходящих специалистов на рынке может не оказаться, а перевозить специалиста из другого региона — дорогое удовольствие.

У некоторых фирм существует ярко выраженный типаж сотрудника — так, к примеру, у многих иностранных компаний. Вкладывая большие средства в корпоративную культуру, отдых и здоровье сотрудников, корпорации требуют от своих работников соответствия строгим правилам внешнего вида и даже поведения на рабочем месте. В данном случае кадровая политика планируется на несколько лет вперед, а «с улицы» в компанию люди попадают лишь на рядовые должности.

Если в вашей организации активно используется в качестве фактора комплексной мотивации перспектива карьерного роста, то приглашение на руководящую должность «постороннего» специалиста может свести на нет всю мотивационную политику компании.

И наконец — повышение сотрудника влечет за собой заведомо меньшие риски, нежели назначение новичка. Не всегда хороший оратор на собеседовании оказывается хорошим менеджером на практике, не каждый хороший менеджер способен одинаково успешно адаптироваться к разным видам бизнеса и т.д. Множество тонкостей работы на руководящем посту делает назначение своего, проверенного человека более предпочтительным, чем риск доверия незнакомцу.

Описываемые экспертами ситуации, в которых лучше всего было бы пригласить на данную должность стороннего специалиста, носят скорее специфический, чем широко распространенный характер.

«Охота за головами» как метод конкурентной борьбы. В данном случае особо успешного, яркого специалиста переманивают у конкурента, предлагая лучшие условия и перспективы.

Бывает и так, что в команде отдела продаж нет ни одного способного занять руководящий пост кандидата. Но в таком случае скорее стоит подумать о реформах системы работы самого отдела или о специальном обучении. Ведь может случиться и так, что пришедший управленец будет тратить большую часть времени и сил на то, чтобы справиться с неправильной схемой работы, не повышая при этом продажи отдела. Такая ситуация чаще всего заканчивается конфликтом с руководством.

Однако если на пост руководителя объективно претендуют несколько примерно равных по силам успешных сотрудника отдела, то правильнее будет во избежание обид и конфликта нанять человека со стороны с хорошими компетенциями.

Если компании необходимы свежие идеи и нестандартный подход к решению задач, то также стоит подумать о том, чтобы найти на кадровом рынке успешного и опытного руководителя. В качестве примера такого подхода Елена Шестак описывает ситуацию в банковском секторе Новосибирска. В последние несколько лет появилась тенденция, при которой крупные банки активно привлекают специалистов с FMCG рынка на топовые позиции в розничном сегменте своего бизнеса. (FMCG — аббревиатура от Fast Moving Consumer Goods, принята в англоязычном мире и используется для обозначения товаров широкого потребления, таких как продукты питания, косметика, бытовая химия и пр.).

Не каждому дано

По мнению экспертов, минимальный опытом работ работника, способного стать руководителем отдела продаж, составляет 3–4 года. За это время сотрудник проходит все ступени продаж, приобретает необходимые навыки и, как правило, уже готов применить их на руководящей позиции.

В то же время необходимо понимать, что даже очень успешный менеджер продаж, показывающий хорошие личные результаты, может не стать хорошим руководителем.

Кандидат, который претендует на позицию руководителя отдела продаж, должен не только обладать отличными коммуникативными навыками, но и уметь прогнозировать тенденции рынка, а также подбирать, обучать и мотивировать персонал. Кроме этого, одним из ключевых навыков руководителя отдела продаж является способность управлять отношениями с клиентами, развивать их, а также уметь оценивать потенциал клиентов.

И конечно же, будущий руководитель отдела продаж должен обладать некой харизмой, способностью вдохновить людей, зарядить энергией весь отдел. Не всегда формальные мотивационные признаки способны стать основой для нового рывка в продажах — именно тогда ситуацию спасают личные лидерские качества руководителя.

Марк Волков