Всех начальников уволить

Леонид Гольдорт, совладелец и генеральный директор транспортной компании СДЭК, признается, что при посещении Почты России ему в голову приходит мысль спалить компанию. Он рассказал, как основал с партнером бизнес с ежемесячными затратами 15 тыс. руб., в котором спустя 14 лет каждую неделю открывается новая франшиза. По данным «Коммерсанта», один из его франчайзи, потратив 260 тыс. руб. на франшизу и открытие офиса, вернул свои вложения через 2 месяца. Чем СДЭК отличается от Почты России и как строить персоналоориентированный бизнес, г-н Гольдорт рассказал корреспонденту НГС.БИЗНЕС.

Справка: Компания СДЭК основана в Новосибирске в 2000 году Леонидом Гольдортом и Вячеславом Пиксаевым. Сейчас у компании 24 филиала в разных городах, где работают 850 человек, и более 100 офисов, открытых по франшизе, — там работает около 500 человек. Основной бизнес компании — экспресс-доставка, также компания активно развивается в сфере интернет-доставки.

В чем принципиальная разница между СДЭК и Почтой России?

В Почте России все долго, там нет сервиса, там работают роботы, а не люди. И у нее жесткие почтовые регламенты, мешающие развиваться. В то же время у Почты есть монополия и преференция всех видов транспорта, в отличие от нас. Мы стоим в одних и тех же очередях с DHL, UPS и всеми иностранными компаниями. Почта России живет на субсидии государства, которых у нас нет. СДЭК — это курьерская компания. Наш основной бизнес — это экспресс-доставка. Мы сами открылись с нуля и построили федеральную компанию.

Глобальные отличия в том, что мы можем доставлять быстро и давать нормальный мировой сервис. В Новосибирске представлено 56 курьерских компании, в том числе и большая мировая четверка: DHL, UPS, TNT, FedEx, которые держат весь мир в кулаке. Они были здесь, когда мы еще открывали бизнес. Понятно, что они больше, но мы растем быстрее.

Считаете ли вы Почту России своим конкурентом?

В узком сегменте, который быстро растет, — в сфере интернет-торговли — да. С тех пор как мы стали работать с интернет-магазинами, мы стали смотреть на Почту. Почта России — единственная компания, которая до недавнего времени могла по закону ввозить посылки из интернет-магазинов, у нее упрощенное таможенное декларирование. Но с прошлого года на этот рынок стали заходить другие компании, и мы в том числе.

Сколько денег вложено в развитие СДЭК? Когда окупились эти инвестиции?

В СДЭК вложено 14 лет жизни. В первый год я работал без зарплаты, а помещение мы делили со школой английского языка. Моя единственная сотрудница получала 2,5 тыс. руб. Затраты в первые месяцы работы были 15 тыс. руб. в месяц. В пересчете на нынешние деньги это, наверное, это около 30 тыс. Деньги вкладывали мы с партнером. На окупаемость компания вышла через 2 года. Первые 5 лет мы работали «в ноль», а первую франшизу продали через 9 лет — в декабре 2009 года.

Какими оказались главные проблемы при строительстве бизнеса?

Первый этап сложен тем, что не было никаких знаний о рынке доставки, не было инструментов — никаких IT-программ, специальной упаковки. Мы покупали пакеты-маечки в соседнем киоске, запаковывали посылки скотчем при клиенте. В регионах не было своих людей, приходилось искать по знакомым.

Насколько остро сейчас стоит кадровый вопрос в СДЭК? Сколько должен зарабатывать курьер, чтобы его работа была качественной?

Я как-то нашел рейтинг 40 самых «персоналозависимых» компаний в мире. На первом месте стоит IBM, на втором месте UPS, на третьем DHL, на четвертом FedEx. Мы больше зависим от людей, чем другие компании. Самая большая сложность — это сделать так, чтобы люди работали с душой. Это длинная цепочка: конверт берется в Южно-Сахалинске и летит в Санкт-Петербург, например. За это время он проходит через много транзитных пунктов, где его трогают много разных людей — кладовщики, грузчики, курьеры. И важно, чтобы в короткие сроки никто не ошибся. Мы выстраиваем единые стандарты по всей стране: стараемся подбирать правильных людей, обучать их, контролировать и мотивировать. В обычном бизнесе можно построить торговый центр в одном городе и иметь доход. У нас невозможно построить хорошую доставку в одном городе. Ты должен делать ее хорошей по всей стране, это обязательное условие. Сейчас наши курьеры в Новосибирске получают 40–45 тыс. в месяц, лучший — 55 тыс.

Ранее вы говорили, что «доставка грузов и документов дает компании 70 % доходов», а что дает остальные 30?

Интернет-магазины. Изначально наша основная услуга — это экспресс-доставка документов и грузов. В последние 2 года мы активно вышли на рынок интернет-доставки. Его доля в нашем бизнесе растет очень быстро: в прошлом году она составляла 10 %, а в этом — уже 30 %. И это мы еще не вышли в Китай.

Сколько у вас открыто своих офисов в других городах? Сколько по франшизе? Сколько стоит ваша франшиза и что в нее входит?

У нас открыто 24 своих офиса в других городах. По франшизе открыто больше 100 отделений, новые открываются каждую неделю. Франшиза стоит 100 тыс. руб. В нее входит недельная стажировка в новосибирском офисе. Человек может пользоваться нашей инфраструктурой, технологией, уникальной IT-системой — и возможностью начать бизнес под нашей маркой, конечно. Потом к нему прикрепляются «пожизненные» эксперты, которые курируют работу франчайзи.

Почта России постоянно подвергается критике. Как вы думаете, почему?

Потому что Почта России — это госструктура, это их главная проблема. Там политика значит больше, чем экономическая целесообразность. У руководства непонятна главная цель, и у персонала нет мотивации работать на качество, на изменения. Мне кажется, такая система сама делает из человека инвалида. Люди должны болеть за дело, а не просто работать за зарплату.

Будь вы руководителем Почты России, что бы вы поменяли в ней в первую очередь? Какие первые шаги сделали?

Первые полгода я бы вникал… Необходимо понять бизнес-процессы, почему это работает так. Необходимо узнать про ключевых сотрудников — кто они, что ими движет, почему они работают именно так. Наверняка пришлось бы поменять почти весь состав топов. Хотя я сталкивался по работе с очень грамотным управленцем из Почты России, так что адекватные работники там все же есть.

Лет шесть назад мне хотелось уволить 18 директоров из 23. Сегодня 90 % моей команды — это профессионалы своего дела, которые разделяют со мной определенные ценности. Я полностью полагаюсь на этих людей. Но как таких людей найти для тысячи отделений Почты России? На это нужны десятилетия.

Мария Каргаполова

Фото Анны Золотовой (1), предоставлены СДЭК (2, 3)